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我國企業跨國管理與跨文化沖突
內容摘要：一帶一路戰略背景下，中國企業對外投資以及並購重組步伐加快，跨國公司數量增加趨勢明顯。
關鍵詞：中國企業海外管理;文化沖突;跨文化管理;文化融合
作者簡介：
作者簡介：顏壘，男，武漢大學經濟與管理學院博士研究生，主要從事企業管理與市場營銷研究，湖北 武漢 430072；黃靜，男，武漢大學經濟與管理學院教授，博士生導師，主要從事企業管理與市場營銷研究，湖北 武漢 430072
內容提要：一帶一路戰略背景下，中國企業對外投資以及並購重組步伐加快，跨國公司數量增加趨勢明顯。但與此同時，由於企業文化、政治制度及法律等層面的差異，中國跨國公司面臨著嚴峻的跨文化沖突的挑戰。基於此，本研究從廣義文化視角切入，探討瞭因為企業文化、政治制度以及法律制度等差異所帶來的跨文化沖突，並分別以聯想收購IBM 案、華為集團並購案例以及中海油並購優尼科案為例，分別探討瞭不同層面文化沖突對跨國企業經營的影響。最後，研究提出瞭“一帶一路”背景下中國跨國公司跨文化沖突管理對策。
關 鍵 詞：中國企業海外管理 文化沖突 跨文化管理 文化融合
一、問題的提出
我國已經進入“穩增長、調結構、促轉型”的經濟發展新常態，在此背景下，鼓勵中國企業“走出去”進行對外投資，開辟“一帶一路”沿線國傢新市場，是深入推進供給側結構性改革、促進結構轉型升級以及深化對外開放的戰略之舉，對於提高經濟增長質量以及激發新一輪增長活力意義重大。2015年中國對外投資總量達到瞭1456.7億美元，位列全球第二位，實際利用外資金額也達到瞭1356億美元，對外投資額首次超過吸引外資額，資本凈輸出100.7億美元。此外Wind數據也表明，2016年前三季度中國企業的跨境並購總金額達到瞭6724億元人民幣，同比增長瞭223%，中國企業海外並購規模已躍居世界第一位。不可否認，中國海外投資與並購在全球經濟低迷的背景之下一枝獨秀，呈現出明顯的戰略性結構調整的趨勢。
但與此同時，通過對外投資、並購重組等方式進軍海外的中國跨國企業面臨著嚴重的跨文化沖突問題。從廣義的文化視角來看，跨國公司面臨著企業文化、政治制度、法律等多個方面沖突。由於語言、價值觀念和宗教信仰等差別，跨國企業的經營管理理念以及管理模式面臨著水土不服以及難以融入當地文化的問題[1]。特別是2008年國際金融危機以來，國際政治環境的不可預測性問題大大增加，戰爭以及匯兌限制等因素給中國跨國企業帶來瞭巨大的損失。另外，有些國傢還以損害國傢安全為由，通過選擇性的法律條款解讀或者利用緊急立法的形式阻礙中國跨國企業的正常並購或者經營活動，給跨國企業帶來瞭除正常商業風險外的額外法律風險。基於以上分析，研究的關鍵在於如何有效識別因為企業文化、政治制度和法律制度等差異所帶來的跨文化沖突，並進一步完善跨國企業保護的相關機制，制定切實可行的保護策略。研究的完成對於緩解跨文化管理沖突，化解中國跨國企業海外經營風險以及維護我國海外企業投資權益意義重大。
二、我國企業跨國管理中的文化沖突案例研究
(一)文化差異下的跨文化沖突與案例分析
1.東西方文化差異的具體表現特征
東西方企業管理文化既存在共性，但也往往烙上瞭宗教信仰、政治制度以及文化背景的差異，這就導致企業在跨國經營中不可避免因為雇用當地員工而產生文化沖突。這種文化沖突在企業內部人力資源管理的過程中表現得更為突出。東西方企業文化存在的差異主要表現為集體主義與個人主義的差異、企業內部人際關系氛圍的差異以及企業管理方式的差異等。東方奉行集體主義文化，強調員工的個人利益要服從公司的整體利益，體現瞭東方傳統文化以親緣、血緣以及地緣宗法關系為主導。相比較而言，西方文化更加註重個人主義以及市場體制下的契約精神，企業樂於通過鼓勵員工的個人價值發揮提高公司收益。
2.聯想收購IBM案例分析
中國聯想收購IBM的個人電腦業務的經驗對於中國跨國企業處理跨文化沖突提供瞭良好的榜樣。2004年年底，中國聯想公佈瞭並購IBM個人電腦業務的最終協議，並購成功後聯想集團成為全球最大的個人電腦業務供應商，但由於中美企業文化存在的巨大差異，聯想收購IBM之後遇到瞭一系列的跨文化整合的挑戰。
(1)企業價值觀差異帶來的文化沖突
聯想集團作為一傢具有濃重國企背景的民營企業，不僅能夠享受到政府預算軟約束條件下的低成本資金支持，而且也具有現代企業產權明晰、競爭充分等特征。追溯聯想集團的企業價值觀的形成，與中國市場化改革的推進密不可分。與大多數中國制造業企業負責人一樣，集團創始人柳傳志倡導標準化、規范化的現代企業管理模式，繼任者楊元慶傾向於泰勒管理制度下的員工標準化，通過強化個體員工的集體意識，提高企業的產能。員工的職責就是盡力完成崗位工作任務要求，結果員工個人作為流水線生產上的一環，其對產品意見的表達信息難以傳遞到高層。相比較而言，IBM則更加鼓勵員工的獨立研發，倡導員工通過參與競爭提升個人的價值，個人的晉升考核指標也以工作業績為主，這點與依賴工齡、資歷以及學歷等指標對員工進行考核的中國企業差異較大。
(2)個體文化背景帶來的文化沖突
收購IBM個人電腦業務部門之後，聯想的海外員工來自全球160多個國傢，多元文化背景以及多維度的思維方式給企業管理帶來瞭挑戰。個體員工語言、價值觀以及宗教信仰等的差異帶來潛在的跨文化沖突，導致員工之間、員工與管理層之間信息溝通不暢，造成交易成本增加，損害瞭企業的管理效率。在導致個體文化沖突的原因當中，語言問題最為基礎也最為突出。由於聯想總共雇用瞭超過1萬名外籍員工，工作語言主要為英語，但聯想派駐海外工作的國內高層員工跨文化管理經驗有限，總體上滿足不瞭交流以及管理的需要，損害瞭管理層與員工之間溝通效率，語言溝通問題是聯想與IBM之間文化融合的首要問題。員工價值觀以及宗教信仰差異帶來的文化沖突往往較為嚴重，因其涉及員工個人根本的價值信仰，因此企業管理應當出臺詳細明確的文化融合操作方案，以互相尊重、互相理解為底線，妥善解決文化沖突難題[2]。
(3)管理模式差異帶來的文化沖突
聯想的管理模式具有典型的中國式集權特色，科層組織特征較為明顯，強調“上級命令、下級服從”的威權管理關系。相比較而言，IBM公司組織架構更加扁平化，有利於溝通成本的降低以及管理層與下級溝通效率的提高，降低信息不對稱程度，通過“授權式”管理模式提高瞭員工的自主權，使得管理層與員工之間能夠針對企業出現的各種問題平等交流、互換意見。聯想公司強勢的管理文化容易造成文化沖突問題。很多外國員工希望公司開辟員工提建議的專門渠道，通過民主化的方式參與公司的管理過程中去，但與聯想的管理文化格格不入，結果導致聯想收購IBM的初期發生瞭一波不小的國外員工離職潮[3]。
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